Статья об основных аспектах управления отделом закупок

Главная >> Материалы >> Блог Людмилы Веремей >> Статья про управление закупками

Управление закупками

Управление закупками – сложный, но интересный процесс. Его можно представить, как зебру: полоса белая, полоса черная. Полосы представляют собой варианты реализации знаний и опыта, удачные и неудачные управленческие решения.
Управленческая деятельность – не идиллическая картина, а непрерывное движение вперед. Руководитель движется не один, с ним его подчиненные и другие сотрудники компании со своими особенностями. Успех обеспечивается знаниями, опытом, умением изменяться, разумным риском. По этим же причинам возникают неудачи и ошибки. Если негативная обратная связь поступает своевременно и отрабатывается конструктивно, то отрицательный результат переходит в опыт и учитывается в будущем, как «на что обратить внимание».
В данной статье рассматриваю ключевые, на мой взгляд, аспекты управления деятельностью закупок.

1. Мотивация на управление и система целеполагания

Если цель правильно определена и поставлена, четко прописана, задачи соответствуют цели и опираются на нее, то и инструменты достижения цели будут ясны и понятны. Полученный результат легко сопоставится с заявленной целью, в процессе работы будут осуществляться верные корректировки. В нашей зебре эта полоса — белая.
Если цель не поставлена, либо поставлена, но размыта, то это повлечёт за собой неверно выстроенные либо размытые задачи. Как следствие, появятся «не те» инструменты достижения цели. Результат такой деятельности будет трактоваться субъективно: коллектив трактует, что задача выполнена, руководитель считает, что нет. Возникает конфликт. В этом случае мы видим черную полосу зебры в управлении закупками.
Таким образом, для грамотного управления закупками необходимо правильно и четко сформулировать цель с помощью SMART технологии.
Для этого все критерии цели должны быть прописаны соответственно данной технологии

Рассмотрим пример

Руководителю необходимо получить отчет о товарных остатках в разрезе каждого сотрудник отдела закупок.
Правильная постановка: информационное письмо в отдел закупок о том, что вам (руководителю) необходимо получить отчет о товарных остатках (цель конкретна) к 15-00 25.11.2019 (ограничена во времени), прописать вид таблицы в едином формате для всех менеджеров, чтобы исключить ненужные вариации в конечном варианте отчета, указать путь на сервере к образцу отчета (измерима), обосновать скорость и полноту заполнения таблицы и то, что задача за собой влечет (значимость), достижимость цели определяется ресурсными возможностями (компетентность сотрудника в данном вопросе: возможность найти и получить необходимую информацию из базы данных и знание своих прав и ограничений при работе с базой данных).
Выполняя такие условия, полоса нашей «зебры» обретает белый цвет.
Что же произойдет, если письмо руководителя будет следующего характера: коллеги, прошу подготовить отчет о товарных остатках в ближайшее время. Сотрудники отдела будут трактовать ситуацию по своему, в удобном для каждого ключе. «Ближайшее время» у каждого свое. Кто-то бросит все дела и отреагирует на просьбу руководителя немедленно, у кого-то «ближайшее время» наступит завтра или через неделю. А кто-то подготовит и никуда отчет не вышлет, команды же не было… Форма отчета и время его получения руководителем «размоются» во времени и пространстве. Тогда руководителю придется конкретизировать свою задачу и транслировать ее повторно. Такой процесс влечет за собой потери рабочего времени всего коллектива в целом, вызывает сомнение авторитет руководителя, как специалиста конкретного и системного, демотивирует сотрудников. Такая полоса нашей зебры – черная.

2. Работа в условиях многозадачности

Как правило, многозадачность транслируется в отдел двумя способами.

Задачи накидываются укрупненно, с последующей разбивкой на более мелкие. Таким образом, коллективу становится ясна последовательность выполнения задач.
Рассмотрим пример. Цель: сократить расходы и оптимизировать товарный запас. Задачи: проанализировать и оценить текущий товарный запас, выявить «узкие места» (структура запасов, объем товарных запасов, способы прогнозирования продаж и последующий расчет заказа), сделать выводы и сформулировать предложения для достижения цели, подготовить план изменений в алгоритме заказа поставщику, протестировать на предыдущих периодах корректность расчетов и алгоритмов, скорректировать их при необходимости. В случае выполнения всех условий, наша зебра имеет белую полосу. Если же мелкие задачи не обозначены, коллектив может не разглядеть последовательность предлагаемой системы «step by step», и как следствие неверно определить желаемый результат. Тут зебра имеет черную полосу.
Второй вариант работы в условиях многозадачности: накидать все задачи, которые приходят в голову и соответствуют цели с помощью мозгового штурма. Далее следует группировка и ранжирование задач по важности и значимости, по потребностям предприятия для эффективного и качественного выполнения поставленной цели. Необходимо учитывать ресурсы, которые есть и те, которые могут быть привлечены.
Задачи могут встраиваться в текущие процессы, либо быть проектными, то есть добавляться к основной деятельности специалистов отдела закупок.
И тут зебра может иметь белые и черные полосы. Если задачи ранжируются в первую очередь так, чтобы качественно, быстро и с наименышими усилиями достигались цели, при этом задачи «экологичны» — не вредят и не разрушают систему, дающую результаты, то полоса зебры белая. В противном случае – черная.

3. Управление персоналом

Управление персоналом – это всегда работа с коллективом, как с единым целым, которое в свою очередь состоит из отдельных ячей. Идеально, когда все личности приблизительно одинаковые по менталитету, возрасту, понимающие, думающие, соответствующие требованиям компании. Такая команда ритмично двигается вперед, хорошо и правильно решает задачи, всегда эффективна, сотрудники взаимозаменяемы.
Но чаще бывает так, что в коллективе собираются люди грамотные, но с разным менталитетом, разного возраста, с разным семейным статусом и разными интересами. Это влечет за собой формирование мини-групп с отличными друг от друга интересами и разделение коллектива. Задача руководителя — разрешить такую ситуацию грамотно. Не стоит, во что бы то ни стало, принудительно сгонять всех в «одно целое». Важно понять, как максимально эффективно устранить разделение и сплотить коллектив. Необходимо разъяснять сотрудникам, что рабочие моменты — первостепенны, что тут коллектив должен быть единым независимо от личных интересов. Задача руководителя — поддерживать микроклимат на должном, комфортном рабочем уровне, чтобы взаимодействие сотрудников было качественным и экологичным. Не стоит демонстрировать личные предпочтения, так как от этого зависит комфорт работы каждого сотрудника, как звена единой цепи. Таким образом, руководитель обеспечивает баланс отношений для достижения цели – «качественная работа сотрудников».

4. Подчиненность

Как руководитель имеет в подчинении коллектив, так и сам он является подчиненным высшему руководству. В этом разделе я хочу обсудить настройку алгоритма работы руководителей разных уровней в соответствии с установленной в компании иерархией. Если алгоритм не настроен, то высшее руководство компании будет обращаться к сотрудникам отдела напрямую и ставить им задачи. В итоге значимость руководителя отдела закупок для сотрудников отдела отодвигается на второй план. Менеджер со временем перестает уведомлять своего начальника о тех задачах, которые поступают от высшего руководства и игнорирует задачи своего руководителя. Возникают конфликты и непонимание. Черная полоса…
Вариант перехода на белую полосу: настроить понятный алгоритм взаимодействия для всех. Руководитель отдела объясняет своему руководителю, что такие задачи выбивают менеджеров из рабочего графика и вызывают сбои в работе целого подразделения. Итогом беседы становится договоренность о постановке любых задач специалистам отдела закупок только через руководителя отдела.
При правильно настроенном алгоритме управления закупками задачи решаются системно и конструктивно.

5. Обучение

Задача руководителя состоит не только в том, чтобы отстаивать интересы отдела, но и в том, чтобы выявлять «узкие места», устранять их, а еще лучше, предотвращать. Если не удается справиться своими силами, рекомендую подключать внешних контрагентов.
При своевременном выявлении слабых мест эффективность работы сотрудников будет повышена. Если мы не выявили проблему на стадии ее появления, либо выявили, но не устранили, то рано или поздно «результат» проявится.
Пример из моей практики. Работая руководителем отдела категорийных менеджеров, я заметила, что большинство сотрудников не могут удержать цель переговоров в коротких переговорных сетах. Чаще это были стихийные обращения поставщиков, ибо к серьезным и долгим переговорам менеджеры готовились. Протестировав коллектив по основным методикам проведения переговоров – техника активного слушания, аргументация и прочие, я поняла, что не удается быстро сформулировать свою цель. Мы нашли отличного преподавателя-практика. Так как коллектив был многократно «подкован» тренингами по переговорам, то решили провести обучение в виде специализированного мастер-класс. В следующий мастер-класс отработали раздел по написанию деловых писем (структура письма, его разделы, обоснование, обращения и т.д.). Таким образом наши узкие места переходили в сильные стороны.
Работая с коллективом и в коллективе, мы должны оценивать свои возможности, слабые и сильные стороны, выявлять потребности во внутреннем и внешнем обучении.

6. Кросс-функциональное взаимодействие между подразделениями

В работе руководителя взаимодействие происходит не только по вертикали, но и по горизонтали. Так как отдел закупок является одним из центров формирования прибыли в компании, то к нему стекается множество вопросов из других подразделений. И каждое взаимодействие может окрашиваться в черный или белый цвет. Цвет зависит от того, как мы наладим и настроим это взаимодействие.

Закупки и продажи. Цель закупок – обеспечить непрерывный поток товаров или услуг. Задачи: совместно спланировать стратегию развития категорий, финансовые показатели деятельности (выручка, валовый доход, наценка и др.). Отделу продаж полезно ощущать свою сопричастность к таким задачам и участвовать в их решении. Конструктивное взаимодействие менеджеров и руководителей, однозначно, увеличит продажи компании. В моей практике есть опыт создания Ассортиментных комитетов, которые отлично справлялись со своими задачами.
Закупки и маркетинг. Отдел маркетинга составляет и воплощает в жизнь медиаплан продвижения и программ лояльности. Но без должного информирования отдела закупок эффект от таких мероприятий будет минимальный. Например, отсутствие «усиленного» товарного запаса к акции для покупателей сведет на нет ожидаемый экономический эффект акции и подпортит репутацию компании в целом.
Закупки и склады. Невозможно качественно и быстро принять товар, когда, к примеру, поставщик отгружает товар россыпью, без паллетирования. В этом случае закупки в состоянии быстро и легко урегулировать вопрос с поставщиком. Скорость разгрузки и точность приемки в этом случае увеличиваются, благодаря именно взаимодействию подразделений.
Закупки и служба безопасности. Служба безопасности обеспечивает не только порядок и безопасность внутри компании, но и обеспечивает экономическую безопасность в процессе выбора поставщиков. Сейчас практика проверки поставщика на благонадежность практически повсеместна.
Закупки и финансово-экономическая служба взаимодействуют при планировании сумм оплат поставщикам, как в абсолютном выражении, так и в процентах от товарооборота/дохода. При внедрении в практику системы планирования и прогнозирования, эффективность финансовых показателей деятельности всей компании заметно улучшается.
Закупки и бухгалтерия взаимодействуют в основном по вопросам оформления первичной документации и подписания актов сверок. При изменениях в законодательстве по вопросам оформления, например, счетов-фактур бухгалтерия может составить информационное письмо, в котором описаны изменения. Отдел закупок со своей стороны готовит реестр рабочих поставщиков для рассылки и организует рассылку-уведомление в адрес поставщиков. В итоге компания получает эффективный документооборот, отсутствие дополнительных трудозатрат закупок и бухгалтерии направленных на замену неверно оформленных документов. Разумеется, «градус» отношений между подразделениями оптимален, нет ненужных пожаров и конфликтов.
Закупки и юристы. Это взаимодействие находится в области договорной и претензионной работы с потенциальными и действующими поставщиками. Если в компании разработан, согласован и утвержден типовой набор требований к договору, то дополнительное время и трудозатраты на согласование одних и тех же пунктов договора из раза в раз не тратится. В этой же области находится бизнес-процесс подписания договора с изменениями, если поставщик настаивает и нет другого выхода, кроме внесения таких изменений в договор.

Анализируя свой 20-ти летний опыт управления закупками, понимаю, что белые и черные полосы чередовались часто. Самая «черная» полоса – процесс вхождения в новый коллектив в должности руководителя. Сотрудники находятся в ожидании и напряжении, изучают и тебя, и поведение своих коллег. То, как ты войдешь в коллектив, состыкуешься с ним, будет напрямую влиять на степень эффективности управления. В моей практике приходилось часть коллектива увольнять в первые месяцы вступления в должность, так как эти люди были недееспособны и бесперспективны. Были те, кто демонстративно не хотел меняться.
Вывод, к которому я пришла сама и получила подтверждение от своих коллег-руководителей: от руководителя на 100% зависит то, как пройдет его адаптационный период, как быстро и правильно он настроит себя и свой коллектив, как организует свою деятельность с внутренними и внешними контрагентами компании.

Надеюсь, статья будет полезна для руководителей закупок с различным стажем работы и управления.
На эту тему в 2020 будет проводиться тренинг-семинар «Управление отделом закупок», где мы с участниками подробно разберем стратегии закупок, постановку целей и задач в основных видах деятельности закупок, отчетность, аналитический блок, кросс-функциональное взаимодействие, компетенции специалистов закупок, систему KPI закупок и ее внедрение.

<< Предыдущая публикация ==Блог== Следующая публикация >>