Претензионная работа с поставщиками

«Я прожил с одной женщиной пятьдесят лет, потому что не предъявлял ей никаких претензий…» — говорил Лев Дуров. В бизнесе такой подход, увы, не работает. Долгие и взаимовыгодные отношения с поставщиком строятся не на безропотном принятии недостатков, а на четкой, профессиональной системе работы с претензиями.

Каждый выявленный брак, недостача или просрочка — это прямые финансовые потери, упущенная прибыль и затраченные ресурсы. Игнорировать их — значит мириться с дырой в бюджете. В этой статье мы разберем, как построить эффективную претензионную работу с поставщиками, чтобы минимизировать убытки и повысить качество всей цепочки поставок.

Почему претензии (рекламации) — это не «разборки», а система?

Претензионная работа — не эпизодическое выяснение отношений, а важнейший раздел системы управления поставщиками. Любая претензия — это деньги компании, уже уплаченные или подлежащие уплате. Задача бизнеса — зарабатывать, а не терять. Поэтому работу с претензиями нужно выстраивать как управляемый бизнес-процесс, а не как пожарные мероприятия.

С чего начать? С фундамента — договора

90% успеха в урегулировании претензий заложено на этапе заключения договора. Если ваши документы содержат размытые формулировки, вы добровольно отдаете поставщику свободу от ответственности.

• Пример №1: Потери из-за непредусмотренных рисков. Розничная сеть на Дальнем Востоке получала чугунные ванны из Москвы. При контейнерной перевозке из-за трения о стенку образовывались потертости эмали на бортиках ванн, погруженных на паллету. Поставщик, соблюдая общие правила отгрузки, вину с себя снимал, ссылаясь на транспортную компанию. Решение было найдено в дополнении к договору: поставщик обязан использовать специальные прокладки за свой счет, либо брак компенсируется автоматически. После этого удельный вес этого брака сошел на нет.
• Пример №2: Сроки годности. Если вы покупаете продукцию с ограниченными сроками годности, прямо в договоре пропишите: «остаточный срок годности на момент приемки на складе покупателя— не менее 90% от общего». Это избавит от споров о «свежести» товара. Особенно такой пункт выручает покупателя по продукции с общим сроком годности менее 1 месяца

Вывод: не уповайте на чью-то добросовестность. Жесткие и четкие договорные условия — ваша главная защита. Как правильно выстроить эти условия, подробно описано в статье Договор с поставщиком: чек-лист ключевых условий.

Диагностика: какой ущерб наносят претензии вашей компании?

Прежде чем строить систему, оцените масштаб проблемы. Ответьте на вопросы:

• Каков объем и частота претензий?
• На каком этапе (разгрузка, приемка, хранение, реализация) они возникают?
• Какой удельный вес составляет стоимость проблемных товаров в общем закупочном обороте или валовой прибыли? Эта цифра часто оказывается шокирующей.
• Какие ресурсы (время закупщиков, финансистов, логистов) съедает каждая претензия?
• Какой процент претензий возмещается и в какие сроки?

Если такой статистики нет, начните с базового расчета. Поймите, готово ли ваше предприятие постоянно списывать эти суммы на «допустимые потери».

Из практики: на рутинную работу с претензиями у сотрудников закупок может уходить от 35% до 70% рабочего времени. Получается, что значительная часть дорогостоящего рабочего времени специалистов тратится не на поиск выгодных условий или управление ассортиментом, а на «разбор полетов». Посчитайте, какая часть ФОТа тратится на «латание дыр». Выход — перестать тушить пожары и начать управлять процессом.

Два пути организации претензионной работы

Путь 1: Регламентация и распределение ответственности

Вы прописываете сквозной бизнес-процесс, затрагивающий склад, закупки, финансы и продажи. Создаете матрицы ответственности, регламенты приемки и документооборота. Создаете необходимые отчеты, в том числе и сквозные (например, отчет движения претензионной продукции, который доступен для работы или просмотра сразу нескольким подразделениям компании).

Плюсы: Процесс упорядочивается, потери снижаются, контроль усиливается.

• Минусы: Рутина никуда не исчезает, а лишь перераспределяется. Межфункциональные конфликты («это не моя работа!») обостряются. Качество системы управления поставщиками в целом не растет.

Этот подход может сработать для небольших компаний, где нагрузка позволяет добавить сотрудникам дополнительные функции. Но есть и другое решение.

Путь 2: Создание отдельной позиции — Менеджера по претензионной работе (МПР)

Это специалист, который становится единым центром ответственности за все претензии. Он — «хозяин» процесса: собирает информацию, ведет переговоры, контролирует исполнение. Остальные отделы (склад, закупки) лишь предоставляют ему данные в установленные сроки и контролируют сроки закрытия кредиторской задолженности.

• Плюсы:
  • Полное высвобождение времени ключевых закупщиков для стратегических задач.
  • Оптимизация персонала закупок и, соответственно, ФОТа компании
  • Позволяет целенаправленно развивать стратегические компетенции закупщиков, переводя их от рутины к аналитике и переговорам. Обучение закупок становится более эффективным.
  • Фокусировка на результате по отсутствию незакрытых претензий и перерасходу финансов. Единая точка контроля и ответственности.
  • Прозрачность и скорость процесса.
  • Повышение эффективности системы управления поставщиками в целом, так как вся информация аккумулируется в одних руках.
  • Сохранение здорового климата между отделами.

Подробнее о том, как должна выглядеть дорожная карта работы с поставщиками, включая претензионный блок, читайте здесь.

Как внедрить работающий бизнес-процесс по претензиям?

1. Создайте рабочую группу с обязательным участием бухгалтерии (для корректного документооборота) и IT-отдела (для автоматизации). Без них система не заработает.
2. Определите «точки контроля» на всех этапах: разгрузка, приемка, хранение, предпродажная подготовка, отгрузка в производственные подразделения и т.д. Разработайте четкие параметры для разграничения вины поставщика, перевозчика и вашего персонала.
3. Жестко регламентируйте сроки: на выставление акта (например, ТОРГ-2), на ответ поставщика, на компенсацию.
4. Максимально автоматизируйте. Используйте, как минимум, типовые шаблоны писем, чтобы специалисты не тратили время на составление однотипных претензий. Заведите SMART-процесс в CRM для упорядочения информационных потоков между подразделениями
5. Внедрите KPI для менеджера по претензиям: процент своевременно закрытых претензий, допустимая сумма утилизации в месяц и т.д.

Собранная статистика — бесценный инструмент для ABC-анализа и управления поставщиками. На ее основе вы сможете объективно менять статус поставщика (например, с «основного» на «альтернативный») и принимать взвешенные закупочные решения. Об этом — в статье ABC-управление поставщиками.

Москва   Санкт-Петербург   Новосибирск   Екатеринбург   Казань   Нижний Новгород   Красноярск   Челябинск   Самара   Уфа  Ростов-на-Дону   Омск   Краснодар   Воронеж   Волгоград   Пермь   Саратов  Тюмень   Иркутск   Хабаровск   Владивосток   Ярославль   Пятигорск   Грозный   Минск   Алматы