Компетенции сотрудников закупок. Модель компетенций на практике

Главная >> Материалы >> Блог Людмилы Веремей >> Компетенции сотрудников закупок

Прежде, чем говорить о компетенциях в сфере закупок, разберем что такое компетенции и какими они бывают?

Википедия определяет профессиональную компетенцию как:

способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач.

Понятия «компетенция» и «компетентность» очень близки.

Компетентность – это способность специалиста достигать результатов и развиваться. Это итог использования компетенций, профессиональных знаний и т.д.

Модель компетенций

Мне наиболее близка модель компетенций, предложенная Робертсом. Он предлагает использовать 4 группы компетенций:

Естественные
Приобретенные
Адаптивные
Продуктивные

Естественные компетенции

— это характеристики личности конкретного специалиста. Такие компетенции развивать достаточно трудно. Поэтому, лучше изначально отбирать персонал, уже обладающий требуемым набором личностных характеристик. Естественно, у компании должен быть сформирован набор или чек-лист таких характеристик, «работающий» при подборе персонала.

Когда компания переходит с одного этапа развития на другой, специалисты с определенным набором компетенций могут не подходить для работы на новом уровне. Если они не готовы меняться, то лучше их заменить, чтобы не сдерживать развитие отдела и следовать целям компании.

Если в подразделении изначально подобраны специалисты с компетенциями, направленными на развитие и получение результата, люди подконтрольные и системные, то, 100%, есть перспектива создания команды специалистов. Но этому надо учить.

Какие естественные компетенции наиболее востребованы в закупках? Чаще всего это:

Аналитические способности
Логическое мышление
Грамотная речь и грамотное написание
Хорошие коммуникации

Приобретенные компетенции

– здесь подразумеваются те знания, профессиональные умения, опыт, которые специалисты получили в прошлом периоде. Сюда включается образование, квалификации, обучения – все то, что специалисты имеют в своем багаже как профессионалы по закупкам.

Требования к приобретенным компетенциям во многом зависят от сложившейся модели закупок на предприятии и от стратегических и тактических задач, стоящих перед обеспечивающим подразделением.

Важно держать в уме следующий парадокс: с одной стороны, большой опыт – неоспоримое преимущество. А с другой, в ряде случаев он сможет стать тормозом к развитию, покольку подчас специалисты с опытом не выходят за рамки шаблонов, выработанных на предыдущих местах работы.

Например, работая в торговой организации, где рынок поставщиков профицитный, специалист по закупкам привыкает вести переговоры с позиции силы. Перейдя работать в производственную компанию, где рынок поставщиков дефицитный, специалист оказывается не способен перестроиться на ведение «партнерских» переговоров.

Адаптивные компетенции

– способность человека что-либо менять в себе и принимать изменения из вне. В небольших компаниях такие специалисты ценны тем, что их можно перемещать между подразделениями для замещения других вакансий.

Сейчас многие отделы закупок интенсивно двигаются из одной стадии развития в другую и, если к естественным компетенциям, направленным на результат, добавляются хорошие адаптивные компетенции, то повышается ценность таких специалистов.

Продуктивные компетенции

– сюда включаются, как пишет Робертс, желаемые результаты или модели поведения, которые существуют благодаря объединению первых трех групп компетенций.

Здесь говорится о том, что когда у специалиста присутствуют необходимые компетенции по всем трем группам, то специалист для компании ценен. У него есть знания, опыт, способность двигаться вперед, адаптироваться к изменениям и изменяться самому, т.е. встраиваться в структуру (не подстраиваться – это временный процесс, — а именно встраиваться).

Компетенции ведения переговоров в закупках

Разберем в качестве примера весьма важную компетенцию в закупках — умение профессионально вести переговоры.

Во-первых, специалист должен обладать набором естественных компетенций для того, чтобы быть приемлемым собеседником (сюда можно отнести: достаточную степень коммуникабельности, релевантный уровню поставщиков культурный уровень).

Во-вторых, приобретенные компетенции. Их сложно оценить «целиком», но можно разбить на составляющие. Возьмем основные техники ведения переговоров:

Техника активного слушания
Формулирование открытых, закрытых, альтернативных вопросов
Аргументирование
Противостояние манипуляциям

Но есть огромная разница между «слышал-знаю» и «уверенно использую». Кто не знает, что такое парафразы: «Если я Вас правильно понял …», «Верно ли я запомнил…» и т.п.? Знать – полдела. Совершенно другое – применять эти знания так, чтобы оппонент не считал, что вы пользуетесь шаблоном. Это уже – умение, компетентность! И этим компетентность отличается от «знания теории».

Достигать нужных компетенций стандартные тренинги, проводимые в форматах, приближенных к лекционным, не помогают. Мастер-классы, содержащие практические отработки и проводимые с определенной периодичностью, успешно справляются с этой задачей.

В-третьих, адаптивные компетенции. А как будет вести себя переговорщик в нестандартной ситуации? В арсенале профессионального переговорщика есть приемы, выбивающие оппонента из его шаблонов. Как специалист будет противостоять им? Отдаст инициативу или сумеет быстро перехватить ее? Есть ли среди его приобретенных компетенций приемы, позволяющие не потерять результат в таких ситуациях?

Продуктивная компетенция – в данном примере – это способность достигать на переговорах поставленных целей. Она появляется в результате сочетания естественных, приобретенных и адаптивных компетенций.

Подробнее про развитие переговорных компетенций — «Переговоры в закупках».

Пример использования модели компетенций

Приведу пример того, как профессиональный подход к подбору и обучению специалистов обеспечил компании региональное лидерство менее чем за год

Федеральная фармацевтическая сеть, оптовая компания, в свое время интенсивно открывала филиалы по всей стране. В одном из городов-миллионников открыла очередной филиал. В этом городе было на тот момент 3 фармацевтические оптовые компании, которые держали лидирующие места по региону, и, казалось, что войти туда кому-то еще нет никакой возможности. Несмотря на это и на удаленность региона (длинная логистика), компания за первые шесть месяцев вышла на первое место по отгрузкам в деньгах и по количеству упаковок только за счет того, что в команду были собраны лучшие специалисты региона. Специалистов начали отбирать за полгода до открытия филиала – приезжала команда HР’ов этой федеральной сети, работала в регионе 2 недели. До этого партизанским способом была собрана информация о том, где трудятся лучшие закупочники, лучшие продажники, лучшие руководители. Все они были приглашены на собеседование (кто-то пришел, кто-то нет). Из этой плеяды отобрали лучших именно по способности изменяться, встраиваться. Были проведены даже такие тесты: когда специалисты прилетели в Москву на окончательное собеседование, его проводили ночью несмотря на то, что люди перенесли многочасовой перелет. Линейных специалистов отпустили до 21:00, а руководителей под разными предлогами оставили ждать собеседования с руководством, и эти специалисты прошли собеседование с 24:00 до 3:00 утра. Оценивалась способность людей к адаптации.

Те специалисты, которые были в итоге отобраны и согласились работать в компании, за полгода вывели филиал на первое место в регионе. И три последующие года филиал удержал это лидерство несмотря ни на что.

За счет чего:

Работала профессиональная команда с продуктивными компетенциями
Специалисты обучались каждый год (на местах, дистанционно, с вылетами в головное предприятие)

Всегда, когда в компании происходят изменения, нужно оценивать уровень готовности компании к этим изменениям. Если команда готова – рассказывайте, куда вы идете, обучайте людей новому. И они с удовольствием вас поддержат и помогут достичь хороших результатов.