Как оценить эффективность закупок на предприятии?

Существует достаточное количество методик, позволяющих оценить эффективность отдельных направлений деятельности закупок. Но построение измеримой и прозрачной системы оценки производительности закупок на базе разрозненных методик – это уже нетривиальная задача. В данной статье я покажу, как это можно сделать.

Основные задачи деятельности закупок

В этом разделе перечислены основные задачи деятельности отдела закупок, эффективность которых можно легко измерить:

1) Уровень удовлетворенности клиента (внешнего и внутреннего)

Здесь мы можем измерить коэффициент удовлетворенного спроса, процент повторных обращений, количество товарных наименований в чеке или заявке клиента, динамика суммы среднего чека или одной заявки. Важным показателем является выполнение заказа к определенному сроку (% своевременно выполненных заказов) или время выполнения клиентского заказа.
Хорошим интегрированными показателями могут быть увеличение покупательского потока или динамика покупательского трафика.

2) Оценка управления поставщиками

Сюда входят такие показатели как:

• % договоров заключенных в соответствии с типовыми требованиями своего предприятия;
• Уровень претензий (как по сумме, так и по количеству единиц товара), выявленных при поставках товара, период «закрытия» претензий, процент компенсированных претензий поставщиками;
• Время реагирования поставщиков на любые запросы специалистов по закупкам;
• Обратный отклик поставщиков о взаимодействии со специалистом закупок (оценка поставщиком квалификации специалиста по закупкам);
• Коэффициент обеспечения заказов (как по товарам, так и по сумме).

3) Доходная часть предприятия

Ключевые показатели:

• План-фактовые сравнения выручки и показателей наценки$
• Уровень и сумма наценки;
• Динамика выручки, наценки;
• Суммы от бонусных программ поставщиков;
• Экономическая эффективность промо-акций;
• Эффективность установочной площади торгового оборудования в рознице.

4) Расходы предприятия

Обычно используют показатели:

• общий уровень и динамика закупочных цен;
• оборачиваемость товарных запасов;
• уровень дефицита и неликвидов;
• коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности;
• удельный уровень транспортных и прочих накладных расходов;
• Объем уценок товаров по причинам устаревания, несвоевременного замещения товаров.

Этапы создания системы оценки эффективности деятельности закупок

1 этап: «Для чего это нужно?»

Рекомендую всегда начинать процесс с вопросов: «Для чего я это делаю?» и «Для чего это нужно?».
Здесь самым эффективным является постановка целей по технологии SMART:

Не менее важным моментом является соответствие целей создания системы оценки корпоративным целям и стратегиям. Если не привести эти цели в соответствие, поставленные закупкам задачи не дадут ожидаемого улучшения показателей деятельности даже при максимально приложенных усилиях.

2 этап: «Какие методики применить?»

Этот вопрос не относится к риторическим, так как методик проведения оценок и анализов великое множество. В данном разделе я предлагаю подходы и параметры для выбора эффективной методики проведения анализа эффективности деятельности закупок:

1. легко определяются и выбираются объект (кто, что) и параметры (по каким признакам) в соответствии с целями (см. этап 1);
2. результаты демонстрируют прогресс, отставание или отклонения, например, от плана или желаемых показателей;
3. алгоритмы методики исключают возможность манипуляций;
4. количество параметров, измеряемых в методиках, не должно быть чрезмерным.

3 этап: «С чем сравниваем?»

Сравнивать данные, полученные с использованием методик, можно:

1. с данными, накопленными на предприятии в процессе деятельности;
2. с референтными значениями (диапазоны нормативов, допусков и так далее);
3. с данными успешных конкурентов;
4. с лидерами отрасли.

4 этап: «Что делаем с полученными данными?»

Важным этапом в проведении любого анализа или оценки является принятие решений на основании сформированных выводов. Перечень возможных решений я предлагаю в текущем разделе:

1. разрабатываем перечень необходимых изменений в управлении закупками и план их внедрения;
2. разрабатываем матрицу ответственности специалистов закупок и смежных подразделений, если изменения выходят за рамки отдела закупок;
3. контролируем выполнение (ход) изменений;
4. непрерывно фиксируем достижения, неудачи и отклонения от плана;
5. мониторим прогресс на этапе изменений и после внедрения изменений, то есть поддерживаем экологичность деятельности закупок;
6. изменения, которые дали прогресс, переводим в стандарты работы закупок.

5 этап: «Что получаем в итоге?»

В итоге получаем сбалансированную оценочную карту, разработанную Капланом и Нортоном. Данная карта является визуальным инструментом оценки производительности закупок, отображением причинно-следственных связей между разными направлениями деятельности закупок.
Эта же карта может быть средством планирования повышения эффективности деятельности закупок.

СБАЛАНСИРОВАННАЯ ОЦЕНОЧНАЯ КАРТА ЗАКУПОК