Что делать региональным ритейлерам при экспансии национальных сетей

Главная >> Материалы >> Блог Людмилы Веремей >> Точные закупки в условиях резко усилившейся конкуренции

Статья для тех, кто принимает бой!
(- Мы принимаем бой! — Р.Киплинг «Маугли»)

Закупки при ужесточившейся конкуренции: на протяжении предыдущих 5 лет в России происходит экспансия в регионы крупных торговых сетей, как российских, так и зарубежных. В течение короткого периода (от 6 месяцев до 2 лет) после входа крупного конкурента на локальный рынок многие региональные игроки вынуждены сворачивать свою деятельность и закрываться.

Почему это происходит?

Серьезные конкурентные преимущества крупных конкурентов:

Четкие стратегии развития и функционирования.
Доведенные до автоматизма бизнес-процессы и стандарты для всех направлениях деятельности предприятия.
Выраженная корпоративная культура.
Финансовая прочность, позволяющая расширять влияние на рынке в течение длительного периода.
Эффективная информационная и рекламная поддержка.
Пул квалифицированных специалистов, занимающихся открытием и запуском магазинов по отшлифованным методикам.
Способность оперативно выявлять изменения рынков и наличие технологий внедрения положительных изменений.
Отточенные методики и критерии выбора места для магазинов.
Часто, поддержка на административном уровне.

А могут ли региональные ритейлеры конкурировать с «великанами»?

Ответ: могут.

Нужно осознать и принять, что часть своего рынка будет всё равно потеряна. Следует спрогнозировать краткосрочную и среднесрочную перспективы: кто из покупателей останется с вами сразу после открытия нового крупного игрока, а кто вернётся через 3-6-12 месяцев.

Далее нужно посчитать, на сколько упадёт объем средней покупки. С помощью полученных данных вы сможете оценить динамику выручки и маржи после открытия крупного конкурента.

Алгоритм действий закупок при жесткой конкуренции:

Зная прогнозируемые выручку и маржу, оцениваем свою финансовую прочность: на сколько нас хватит или не хватит. Рекомендую использовать оптимистичный и пессимистичный варианты прогнозирования.
Возможные выводы:
1. полны сил и готовы двигаться дальше
2. готовы двигаться дальше, но значительно сокращаем расходы
3. уходим в другую сферу или закрываемся
Тщательно исследуем конкурента, а именно его сильные и слабые стороны. Делать это нужно не за 3 дня до открытия, а минимум за 24-18 месяцев до его прихода. Между прочим, крупные игроки так и поступают: они изучают лидеров региональных рынков задолго до входа. И чаще всего, крупные сети открывают свои первые магазины в регионе рядом с магазином местного лидера. Для такого изучения требуются серьезные ресурсы. Изучить конкурентов только по интернету не получится! Заниматься этим вопросом можно, привлекая внешних специалистов (информационные агентства, консультанты, специализирующиеся в этом направлении). Можно создать проектную группу из собственных специалистов, имеющих хорошие знания об участниках рынка, о конкурентном окружении, об особенностях отраслевого рынка. Очень важно, чтобы эти специалисты владели методами сбора данных, технологиями обработки информации, делали правильные выводы и формулировали предложения.
Эффективным является изучение успешного опыта «выстоявших» в подобной ситуации. Данный раздел работы также ресурсозатратен. Ищите и узнавайте, кто в других регионах устоял и продолжил успешно работать. Знакомьтесь, договаривайтесь о встрече, делайте выводы. Исполнители — те же, что и в пункте 2, плюс высшее руководство предприятия, включая владельцев бизнеса.
Объедините все выводы и предложения, сформулированные в пунктах 1,2,3, составьте SWOT и PEST анализ. Оценивайте, выбирайте, определяйтесь, какие изменения требуются…
Ранжируйте результаты изменений по значимости и вашим возможностям. И внедряйте. За период 24-18 месяцев можно испробовать не один вариант.

За пятью перечисленными пунктами стоит огромная работа и, это еще раз подчеркну, требует финансовых вложений. Нужно быть готовым к тому, что в результате проделанной работы выводы о возможности работы дальше будут неутешительными. Ничего личного — это просто бизнес! Но если сбор информации проведён правильно, грамотно обработан (данные рассчитаны, ранжированы и т.д.), сопоставлен с имеющимися процессами, возможностями и ресурсами предприятия, то вероятность успеха высока.

Что есть у предприятия?

В крупных торговых сетях, чаще всего, есть система категорийного менеджмента. От неё зависит эффективность управления ассортиментом, товарными запасами, поставщиками, мерчендайзингом, ценообразованием, внутренними процессами, закупочной деятельностью. По этим направлениям как раз и будут проходить основные изменения. Это будущая «линия фронта». Есть ли в этих разделах работы имеются точные и понятные правила, алгоритмы, автоматизация, квалификация специалистов, то точки внедрения изменений легко определяются.

Примеры:

Если у вас разработан алгоритм формирования ассортиментных матриц, вы легко определите пункты алгоритма, требующие изменений. Если же ассортиментные матрицы категорийные менеджеры формируют, базируясь на экспертных оценках или по наитию, то внедрение изменений будет хаотичным, без возможности контроля.
Если на предприятии утверждено положение о ценообразовании, то Проектная группа относительно быстро увидит, где находятся узкие места и требуются изменения. Если положения о ценообразовании нет, то результаты изменений вы не сможете даже спрогнозировать. А увидите их только по прошествии какого-то периода. Время будет упущено. Если угадаете, повезло!..
В отношении товарных запасов: при наличии утвержденных нормативов оборачиваемости, алгоритмов формирования заявки поставщику вы не получите пустые полки в магазинах или затоваривание складов в результате внедрения большого количества изменений.
Поставщики: при достаточной автоматизации и контроле деятельности поставщиков вы всегда сможете спрогнозировать, кто из них сохранит или увеличит вашу маржу, позволит увеличить отсрочки платежей, снизит объем рекламаций в случае проведения каких-либо изменений. Заключение.

Резюмируя вышесказанное, с учётом своего практического опыта, я рекомендую обратить внимание специалистов по закупкам, руководителей среднего и высшего уровня компании на то, чтобы по всем направлениям работы закупок существовали алгоритмы, схемы, матрицы, регламенты максимально автоматизированные информационно-аналитические отчёты.

В своей практике я работала с компаниями, которые благодаря точным процессам в закупках (см. «Точные закупки») смогли подготовиться к открытию крупных конкурентов в своих регионах, устоять и продолжить свою деятельность, получая прибыль. В то время, как другие участники этого рынка закрывались: одни сразу после открытия магазина конкурента, другие в течение разных периодов времени, беря кредиты и влезая в долги у поставщиков.

Коллеги! считайте, уделяйте больше внимания закупкам, учите специалистов считать и создавать эффективные системы. Закупки при жесткой конкуренции должны становиться высокопрофессиональными. Другого пути нет.

<< Предыдущая публикация ==Блог== Следующая публикация >>

Рекомендую прочитать мои статьи: